Kun potilas ei saa tarvitsemaansa apua, hän palaa yhä uudestaan takaisin ja sote-palvelut kuormittuvat – häiriökysyntä paljastaa ajattelumme valuviat

Epäonnistuminen asiakkaan palvelemisessa saa asiakkaan palaamaan takaisin lisävaatimusten kera. Asiakas on tyytymätön, organisaatio kuormittuu, työntekijät väsyvät ja kustannukset nousevat. Niin sanotun häiriökysynnän vähentäminen vaatii muutosta tapaamme järjestää ja mitata palveluorganisaatioiden työtä, kirjoittaa Hermanni Hyytiälä. VAPAA LUKUOIKEUS

Hermanni Hyytiälä26.4.2021 7:25Eri selvitysten mukaan 10–20 prosenttia Suomen sote-palveluiden käyttäjistä kuluttaa 80–90 prosenttia tarjolla olevista resursseista. Ilmiötä ei ole toistaiseksi liitetty häiriökysyntään, mutta näillä saattaa olla yhteys.Kuva: Pixabay (CC0)

•  JAA ARTIKKELI X:SSÄ

Sote-palveluiden kustannusten jatkuva nousu ei välttämättä johdu ainoastaan väestön ikääntymisestä. Kustannuksia kasvattaa myös häiriökysyntä, jota syntyy, kun asiakas saa väärää palvelua, ei lainkaan palvelua tai ainoastaan osittain sitä palvelua, jota hän on tullut hakemaan.

Seurauksena on ilmiö, jossa apua tullaan hakemaan yhä uudelleen. Avun toistuva uudelleen pyytäminen lisää kustannuksia, heikentää palvelun laatua, pitkittää hoitoon pääsyä ja lisää työntekijöiden kuormaa.

Häiriökysynnässä onkin pohjimmiltaan kyse kohtaanto-ongelmasta: tarve ja tarjonta eivät kohtaa palvelutapahtumassa.

Käytimme suomenkielistä häiriökysyntä-termiä ensimmäisen kerran emeritusprofessori Martti Kekomäen kanssa kirjoittamassamme Lääkärilehden artikkelissa. Kirjoituksessa toimme esille, miten häiriökysyntä on allokatiivisen tehokkuuden eli sen, että tehdään oikeita asioita, ja teknisen tehokkuuden eli sen, että tehdään asioita oikein, näkökulmasta erillinen sote-palveluiden kokonaiskustannuksiin liittyvä tekijä.

Eri toimialoilla häiriökysynnän määrä vaihtelee. Finanssisektorilla se on 20–60 prosenttia kaikesta asiakkaiden luomasta kysynnästä, operaattorimaailmassa jopa 70–90 prosenttia. Ei ole harvinaista, että julkisella sektorilla häiriökysyntä on pitkälti yli 50 prosenttia.

Suomenkielinen termi on uskollinen alkuperäiselle englanninkieliselle termille failure demand, joka korostaa ilmiön syntymisen alkuperää: häiriöistä systeemiä, joka on epäonnistunut antamaan oikeaa palvelua oikein.

Failure demand -käsitteen on kehittänyt professori John Seddon. Hän määrittelee häiriökysynnän teoksessaan I Want You to Cheat: The Unreasonable Guide to Service and Quality vapaasti suomennettuna näin: Epäonnistuminen asiakkaan palvelemisessa saa asiakkaan palaamaan takaisin lisävaatimusten kera. Asiakkaan näkökulmasta toimimaton palvelu kuormittaa turhaan organisaation resursseja.

Useimmeilla meistä on kokemusta häiriökysynnästä. Mieti esimerkiksi tilannetta, jossa seurue tulee ravintolaan, istahtaa pöytään, miettii hetken aikaa ja tekee tilaukset. Hetken kuluttua ruoka-annokset saapuvat pöytään.

Kuvitellaan, että jotkin seurueen ruoka-annoksista ovat vääränlaisia: On liikaa suolaa, pihvin kypsyys on väärä, ei ole käytetty laktoosittomia maitotuotteita. Osa annoksista palautetaan takaisin keittiöön. Samaan aikaan ravintolaan tulee uusi seurue.

Tarjoilija kertoo, että keittiössä on ruuhkaa, aterioiden valmistaminen kestää tavallista pidempään. Samanaikaisesti keittiössä kokeilla on haaste: kuinka kiriä ruoka-annosten tilauskanta ajantasalle ja tehdä työ laadukkaasti siten, että uusia annoksia ei palaudu keittöön.

Työntekijät väsyvät liian suuren työkuorman takia. Kustannukset nousevat vaikka asiakkaat eivät ole saaneet palvelua. Asiakkaat ovat tyytymättömiä, koska aterioiden valmistumisessa kestää pidempään. Tätä on häiriökysyntä, kun puhutaan palveluista.

Perinteisesti palveluorganisaatioiden johtaminen perustuu kolmeen kysymykseen:

1. Kuinka paljon meillä on työtä?
2. Kuinka paljon meillä on työntekijöitä?
3. Kuinka kauan työn tekeminen kestää?

Tilanteessa, jossa meillä on enemmän työtä kuin tekijöitä, ajattelemme, että meillä on resurssiongelma. Harvoin osaamme pohtia sitä, onko kaikki työ sellaista, jota meidän on pakko tehdä. Mitä jos merkittävä osa tehtävästä työstä on häiriökysyntää? Teemmekö sellaista työtä tehokkaasti, jota ei lähtökohtaisesti pitäisi tehdä lainkaan?KAUPALLINEN YHTEISTYÖ KANSANVALISTUSSEURALuovuus on tulevaisuuden radikaali käyttövoima ― Kirjailija, dekaani ja tanssija kertovat, miksi kulttuuriin tulee investoida”Taiteen ja kulttuurin voima on siinä, että näillä aloilla on opittu toimimaan epävarmuuden keskellä. Emme aina voi tietää lopputulosta, voimme vain etsimisen kautta päätyä johonkin, joka voi olla jopa parempaa kuin alun perin suunnittelimme” – Aalto-yliopiston dekaani Tuomas Auvinen

Palveluorganisaatiot ovat ajattelumme luomuksia, ja häiriökysyntä paljastaa ajattelumme valuviat. Häiriökysyntää syntyy, koska keskitymme suoritteiden määrään, mittaamme tuottamisen tehokkuutta ja organisoidumme palveluympäristössä teollisen tuotantolähtöisen logiikan mukaisesti.

Palveluissa emme ole oppineet luokittelemaan organisaatioon tulevaa työtä asiakkaan näkökulmasta: jokaiseen palveluorganisaatioon tulee kahdenlaista työtä, arvokysyntää (value demand) ja häiriökysyntää (failure demand). Nämä yhdessä muodostavat palveluorganisaation kokonaistyömäärän.

Arvokysyntä on esimerkiksi sitä, että asiakas haluaa esimerkiksi hakea lainaa tai apua kipeään polveensa. Häiriökysyntä taas on esimerkiksi sitä, että asiakas tiedustelee, onko hänen hakemuksensa jo käsitelty tai palaa uudestaan kipeän polvensa kanssa, kun hoito ei ole tehonnut.

Akateemisessa maailmassa ja poliittisten päättäjien keskuudessa häiriökysyntä tunnetaan varsin heikosti. Toisaalta eri selvitysten perusteella Suomessa sote-palveluissa on useissa kaupungeissa tunnistettu 80/20-ilmiö. Tällä tarkoitetaan tilannetta, jossa 10–20 prosenttia sote-palveluiden käyttäjistä kuluttaa 80–90 prosenttia tarjolla olevista resursseista.

Esimerkiksi professori Petri Virtanen on selvittänyt, miten turkulaiset käyttävät perusterveydenhuollon palveluita. Selvityksessä tuli esille, että noin 15 prosenttia kaupunkilaisista kuluttaa 85 prosenttia kaikista resursseista.

Tästä 15 prosentin joukosta neljä yksittäistä henkilöä tuotti kolmen vuoden aikana 4 400 käyntiä perusterveydenhuollon piiriin. Lisäksi 300:lla eniten palveluita käyttäneellä kaupunkilaisella ongelmana oli päihde- tai mielenterveysongelma tai yksinäisyys.

Isossa-Britanniassa tehtiin joitakin vuosia sitten laaja selvitys, jossa todettiin, että häiriökysyntä maksaa julkiselle sektorille vähintään 16 miljardia puntaa vuosittain. Samassa selvityksessä arvioitiin, että sote-palveluissa häiriökysynnän määrä voi olla jopa yli 80 prosenttia.

Suomen sote-palveluissa 80/20-ilmiöitä ei ole toistaiseksi liitetty häiriökysyntään. Turussa tehty selvitys indikoi, että suurella häiriökysynnän määrällä ja sillä, että selvitysten mukaan 10–20 prosenttia asiakkaista käyttää 80–90 prosenttia sote-palveluiden resursseista Suomessa, olisi olemassa yhteys: henkilö tulee samasta syystä yhä uudelleen hakemaan apua perusterveydenhuollosta, koska edellisellä kerralla hän ei ole saanut tarvitsemaansa apua.

Julkisen sektorin tuotantolähtöisen hahmotuksen taustalla on New Public Management -filosofia, joka ohjaa tehokkuuden ja suoritteiden määrän mittaamiseen ja kasvattamiseen.

Palveluissa tuotantolähtöisen ekonomia-ajattelun ”mitä enemmän tuotat asioita, sen parempi” -periaate ei toimi joka tilanteessa.

Kun keskitymme tuotantolähtöiseen ekonomia-ajatteluun, tarkastelemme vain aiemmin mainittua allokatiivista ja teknistä tehokkuutta: sitä, että tehdään oikeita asioita oikein. Tuotantolähtöisessä näkökulmassa palveluiden kohtaantokysymys jää taustalle – ja sen seurauksena myös häiriökysynnän ilmiö, joka on merkittävä kustannustekijä palveluissa.

Esimerkiksi perusterveydenhuollon tuloksellisuutta mitataan useissa kaupungeissa lääkärikäyntien määrällä, mutta se ei kerro sitä, saiko potilas tarvitsemaansa apua.

On tärkeä tiedostaa, että pyrkimys tehokkuuteen ja suoritteisiin luo väistämättä organisaatioon siiloja. Työ on järjestetty erilaisin ohjausmekanismein ja kannustimin siten, että eri toimijat tekisivät omaa juttuaan tehokkaasti. Ajan myötä toimijoiden yhteistyö kärsii, ja kollektiivinen viisaus ja oppiminen heikkenevät.

Palveluissa siilot ovat erityisen vahingollisia, koska ne johtavat palveluiden sirpaloitumiseen asiakkaan näkökulmasta ja edelleen häiriökysynnän syntymiseen.

Tiedämme, että yksittäisissä palveluorganisaatioiden työn järjestäminen etu- ja takalinjaan tehokkuuden ja suoritteiden kasvattamiseksi synnyttää häiriökysyntää. Tyypillisesti asiakaspalvelun henkilöstö toimii etulinjassa ja asiantuntijat, jotka ratkovat asiakkaiden pulmia, toimivat takalinjassa.

Etu- ja takalinja viestivät toisilleen IT-järjestelmien avulla. On hyvin yleistä, että etu- ja takalinjan välillä on erilaisia yhteistyön ongelmia. Lisäksi kenelläkään ei ole tarkkaa käsitystä asiakkaan tilanteesta, koska asiakkaan tarve on saatettu pilkkoa usealle takalinjan asiantuntijalle.

Terveydenhuollon työnjako noudattelee pitkälti tätä samaa perusajatusta: perusterveydenhuolto toimii etulinjana ja erikoissairaanhoito takalinjana. Molemmilla on erilliset tuloksellisuuden mittarit, tarve saatetaan pilkkoa eri asiantuntijoille, viestintä tapahtuu pääsääntöisesti IT-järjestelmien avulla eikä kenelläkään ole välttämättä hyvää kokonaiskuvaa potilaan tilanteesta.

Erityisesti pitkissä hoitoprosesseissa tällainen työnjako toimii heikosti ja pahimmillaan johtaa asiakkaan “pompotteluun” perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon välillä.

Häiriökysynnän vähentämisessä keskeistä on muuttaa tapaamme järjestää palveluorganisaatioiden työ. Asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen arjen työn äärellä on keskeistä.

Etulinjan osaaminen tulisi järjestää tarvetta vasten siten, että pyrkimys on ratkaista asiakkaan oikea tarve ensimmäisessä kohtaamisessa oikealla tavalla. Terveydenhuollossa tämä tarkoittaisi esimerkiksi moniammatillisia tiimejä tai sitä, että eri alojen erikoislääkäreitä olisi enemmän perusterveydenhuollossa.

Päätöksenteon tulisi olla arjen työssä. Tuloksellisuus ei perustu ensisijaisesti suoritteiden määrään, eikä palvelua pidä pyrkiä standardoimaan vaan mukauttaa sitä asiakkaan tarpeiden mukaan.

Edellä kuvattua tapaa järjestää työ ohjaa uudenlainen palveluiden ekonomia-ajattelu. Valmistavassa teollisuudessa organisaatio yksin määrittelee valmistettavien tuotteiden laadun, mutta palveluissa laatu määritellään asiakkaan ja organisaation toimesta yhdessä. Laatu ja tehokkuus ovat itse asiassa sama asia, toista ei ole ilman toista. Kyse ei ole vain asioiden tehokkaasta tuottamisesta vaan erityisesti vuorovaikutuksellisesta kyvykkyydestä kohdata asiakkaan yksilöllinen tarve kulloisessakin kontekstissa.

Näin toimimalla palveluorganisaation työntekijöiden työkuorma ei kasva jatkuvasti, kustannukset pysyvät hallinnassa, palvelun saatavuus ei heikkene ja asiakkaat ovat tyytyväisiä.

Hermanni Hyytiälä

Hermanni Hyytiälä toimii johtavana konsulttina Goforella. Hän on erikoistunut organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita.

Näkemys-palstalla julkaisemme toimituksen ulkopuolisten tahojen asiantuntija-artikkeleita.